Hr. Dr. Kraft, mit welcher Strategie investiert TRUMPF VC?

Dr. Dieter Kraft

Dr. Dieter Kraft

Wir investieren mit Blick auf potenzielle, zukünftige Geschäftsfelderweiterungen von TRUMPF unter Nutzung unserer Expertise in den Bereichen Maschinenbau, Digitalisierung, Additive Manufacturing und Laser. Dieser sogenannte strategische Fit zu TRUMPF bildet das erste Kriterium für eine Einschätzung, ob wir mehr geben können als „nur“ Kapital, indem wir den Startups z.B. Marktzugang, Unterstützung bei der Industrialisierung oder Kostensenkungsmaßnahmen zugänglich machen. Daneben sind der Innovationshub in Technik oder Geschäftsmodell sowie die risikoadäquaten Financial Returns wichtige Kriterien. Unsere Investments tätigen wir weltweit mit Minderheitsbeteiligungen zwischen 5% und 25%.

Welche anderen Instrumente, neben dem Corporate Venture Arm, besitzt TRUMPF für die Kooperation mit Startups?

Neben dem Corporate Venture Arm, der für die Outside-In-Innovationen verantwortlich zeichnet, betreiben wir einen internen Inkubator im Rahmen des Innovation Management und geben damit unseren unternehmerisch denkenden Mitarbeitern die Möglichkeit neue Themen von innen heraus vorzuschlagen und im besten Fall sogar auszugründen. Diese Innovationen möchte ich als Inside-In-Innovationen bezeichnen. Ein weiteres Instrument ist die Kooperation von Startups mit unseren Geschäftseinheiten, die sich eher im Nahfeld des operativen Geschäfts abspielt und beiden Seiten die Möglichkeit einer Zusammenarbeit bietet, bei der die eine Seite die Industrieexpertise mit den erforderlichen Anforderungen einschließlich nicht funktionaler Anforderungen, wie Servicequalität oder Produktqualität, einbringt und die andere Seite neue Anwendungen ersinnt und schnell einen Proof of Concept entwickeln kann.

Wo in der Organisation von TRUMPF sind diese Industrie-Startup-Kollaborationsinstrumente eingeordnet und wie eng am oder wie weit vom Vorstand entfernt?

Alle Instrumente sind sehr vorstandsnah eingeordnet. TRUMPF Venture berichtet direkt an den Gruppenvorstand, das Innovationsmanagement im Bereich des Zentralbereichs F&E ebenfalls. Wir erachten die hochrangige Unterstützung auf Vorstandsebene als ein wesentliches Erfolgskriterium, um diese Themen mit der notwendigen Weitsicht nachhaltig strategisch für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Welche Unterschiede sehen Sie mit Ihrer langjährigen Erfahrung im Corporate Venturing zwischen sehr großen Unternehmen wie z.B. Bosch und Unternehmen mit sogenanntem mittelständischem Profil wie z.B. TRUMPF? Und was bedeuten diese Unterschiede für Startups?

Große Unternehmen haben typisch bei ähnlicher Risikoexposition die Möglichkeit, die Fonds größer zu gestalten und brauchen dies oft auch wegen der sehr breiten Suchfelder. Hieraus leitet sich für die Startups eine breitere „Einflugschneise“ ab. Es werden aber auch die Zuständigkeiten für die Startups schwerer durchschaubar bei größeren Organisationen. Die Management Teams größerer Fonds bedingen eine größere Führungsbandbreite und es fällt leichter, die Teams international aufzustellen. Die Reaktionen der Geschäftseinheiten und Entscheidungen der Beiräte sind oft bei kleineren Unternehmen schneller erreichbar und führen oft für Startups zu schnelleren Rückmeldungen. Der Zugang zu den Geschäftseinheiten für Kooperationen und kompetente Rückmeldung erfordert in beiden Fällen ein exzellentes internes Netzwerk. Die Modelle mit denen eine Corporate Venture Capital Gesellschaft aufgestellt wird, sind gut vergleichbar. Sie weisen aus meiner Sicht charakteristische Erfolgskriterien auf, die es für Startups und Co-Investoren aus der institutionellen Investmentszene leicht machen muss, mit den Corporates zusammenzuarbeiten.

Die digitale Transformation der Industrie ist in vollem Gange. In wieweit verändert die Digitalisierung das Innovationsgeschehen, die Innovationsprozesse und das Innovationsmanagement in den Industrieunternehmen?

TRUMPF ist in der digitalen Transformation gut aufgestellt. Dies spüren wir auch im Innovationsgeschehen, das schnellere Berichtswege, enge Vernetzung der Menschen und Medien innerhalb und außerhalb des Unternehmens und schnelle Entscheidungsprozesse zur Folge hat. Über die Möglichkeiten der Digitalisierung verändern sich die Arbeitsprozesse, was hohe Anforderungen an die Anpassungsgeschwindigkeit der Mitarbeiter und der Organisationsentwicklung stellt. Das Innovationsmanagement ist gefordert, die entsprechenden Hilfsmittel bereitzustellen und geeignete Arbeitsmodelle vorzubereiten, die dies ermöglicht. Enge Zusammenarbeit mit kleinen, exzellenten Organisationen mit schnellem Wachstum, wie es Startups darstellen, bieten hier hervorragenden Nährboden die Modelle zu studieren und davon zu lernen, um sie auf die größeren Organisationen angemessen und situativ abzubilden.

Welche Anforderungen und Herausforderungen stellen diese Veränderungen an Unternehmensnetzwerke wie z.B. das Munich Network?

Aus meiner Sicht wird sich auch Munich Network wie bereits geschehen auf die schnelleren und interaktiven, digitalen Medien vorbereiten müssen und die Veranstaltungen mit diesen Werkzeugen ausgestalten. Die erforderlichen Voraussetzungen sind gesetzt und der Erfolg zeichnet sich aus Vorstandssicht bereits ab. Damit ist auch Munich Network in der Digitalisierung aufgestellt.

Herzlichen Dank an Dr. Dieter Kraft für das Interview.